Grandir sans se désorganiser : comment la méthode d’OKR permet d’aligner toutes ses équipes ?

Quand une entreprise grandit et ce très vite, aligner la vision stratégique de la société avec les objectifs de ses différentes équipes devient un vrai défi. Le risque ? Tomber dans la désorganisation. C’est là que la méthode OKR (Objectives & Key Results) prend tout son sens. Elle permet de fixer des objectifs ambitieux et mesurables, offrant à tous les collaborateurs une direction claire et un cadre structurant pour avancer ensemble. Le plus souvent, les OKR sont associés aux grandes entreprises comme Google, Netflix ou Twitter, mais cette méthode est tout aussi précieuse pour les PME et start-ups en forte croissance. C’est exactement le cas de Najar, une solution qui aide les entreprises à simplifier et contrôler leurs achats avec des outils flexibles et pilotés par l’IA. En 2024, l’équipe Najar est passée de 30 à 75 collaborateurs, faisant de la gestion des objectifs une “véritable science”, comme nous le confiait Lucas Liabeuf , Chief of Staff (CoS) chez Najar. Assurer une cohérence entre les départements tout en maintenant une croissance rapide nécessitait pour lui un cadre clair. Afin de structurer cette transition et aligner les actions de toutes ses équipes, Najar a choisi Seven pour l’accompagner dans la mise en place des OKR. C’est ainsi qu’en janvier 2025, les deux cofondateurs, quatre VP, cinq managers et le CoS Lucas Liabeuf ont suivi une journée de formation OKR avec Seven. Leurs objectifs ? Acquérir une maîtrise approfondie de la méthode OKR et structurer leur mise en place au sein chez Najar, aussi bien au niveau global qu’au sein de chaque équipe.

Des origines des OKR à leur adoption mondiale

Si la méthode OKR est aujourd'hui adoptée par des entreprises du monde entier pour structurer leur croissance et aligner leurs équipes, son histoire remonte à plusieurs décennies.

Tout commence dans les années 1950 avec Peter Drucker, professeur et consultant en management d'entreprise, qui introduit le concept de Management by Objectives (MBO). Il défend l'idée qu'une organisation fonctionne mieux lorsque ses objectifs sont clairement définis et en accord avec sa mission globale.

Vingt ans plus tard, Intel fait face à un défi stratégique majeur. Faut-il quitter le marché des mémoires DRAM pour se repositionner sur celui des microprocesseurs ? Son CEO, Andy Grove, repense alors le MBO pour en faire un outil plus agile et plus ambitieux. C'est la naissance des OKR (Objectives & Key Results). Ils visent à créer un cadre permettant aux équipes de se fixer des ambitions élevées tout en assurant un suivi précis de leurs progrès. Parmi les innovations introduites chez Intel, on y observe :

• Des objectifs audacieux, encourageant les salariés à viser plus haut.
• Des résultats mesurables, avec 3 à 5 indicateurs par objectif pour suivre concrètement les avancées.
• Un suivi régulier, trimestriel ou mensuel, pour ajuster rapidement les priorités.
• Une transparence totale, en rendant les OKR publics au sein de l'entreprise, afin de favoriser l'alignement de toutes les équipes.

C'est dans cet environnement que John Doerr, alors collaborateur chez Intel, découvre la puissance des OKR. Quand il devient investisseur chez Kleiner Perkins, il introduit cette méthode chez Google en 1999, en convainquant Larry Page et Sergey Brin, les cofondateurs de Google d'en faire un pilier du développement de leur entreprise. Le succès est tel que d'autres géants comme LinkedIn, Twitter et Uber suivent rapidement le mouvement. Puis, en 2017, avec la publication du livre Measure What Matters de John Doerr, les OKR se sont imposés comme un standard de gestion stratégique et sont désormais adoptés par des entreprises de toutes tailles et de tous secteurs, comme Najar.

OKR : une méthode pour allier ambition et suivi précis des résultats

Mais alors, qu'est-ce que concrètement la méthode des OKR ? Les Objectives and Key Results repose sur deux pilliers : 1/ des objectifs ambitieux - 2/ des résultats mesurables pour en évaluer l'atteinte. Conçue pour pousser les équipes à se dépasser, elle encourage chacun à sortir de sa zone de confort, en visant des objectifs stimulants et inspirants.

À noter que les OKR se distinguent des KPI (Key Performance Indicators). Alors que les KPI mesurent la performance d'un processus stable et récurrent, les OKR sont pensés pour piloter l'atteinte d'objectifs ambitieux et alignés avec la vision de l'entreprise.

Chez Najar, avant l'implémentation des OKR, la croissance était principalement suivie à travers des indicateurs globaux comme le nombre de clients ou les revenus générés. Mais à l'échelle des départements, il n'existait pas de cadre clair pour aligner les priorités.

"Il nous était difficile de mesurer l'alignement entre la stratégie globale de l'entreprise et les priorités de chaque département. Avant d'adopter les OKR, nous avions seulement des grandes guidelines pour l'entreprise et des objectifs spécifiques pour chaque département, sans véritable lien entre eux." nous confiait Lucas Liabeuf, Chief of Staff chez Najar.

Comment bien fixer un OKR ?

Un bon OKR doit remplir plusieurs critères pour être efficace et motivant.

1. Etre précis, clair, inspirant, qualitatif et quantitatif

Le système OKR est composé d'un objectif (le O) et de key results qui lui sont associés (les KR). Le plus souvent, chaque objectif est composé de 3 à 5 key results. Dans le cadre de la méthode OKR, l'objectif (le O) devra être qualitatif et ambitieux. Tandis que les key results associés à l'objectif (les KR) devront être quantitatifs afin que l'on puisse mesurer l'atteinte ou non de l'objectif ainsi que la marge de progression.

Un exemple de ce qui ne rentre pas dans la catégorie des OKR : "Augmenter significativement la satisfaction client en améliorant la réactivité et la personnalisation des réponses du service après-vente." Ceci est un objectif trop long et imprécis qui mélange plusieurs idées et ne donne pas vraiment de direction claire à suivre.

Un exemple maintenant d'un vrai OKR : "Devenir le leader européen dans le secteur de la location de vélos électriques". Cet objectif est inspirant, pousse les collaborateurs à se dépasser. Et de plus, il se veut qualitatif.

2. Aligné avec la stratégie de l'entreprise

Un OKR défini pour une équipe devra toujours être aligné avec la vision globale de l'entreprise.

Admettons que l'objectif général de votre entreprise est de devenir la référence en formation pour les professionnels en France. Si votre équipe marketing appliquait la méthode OKR, cela pourrait prendre la forme suivante :

• O : Améliorer la notoriété de la société auprès des professionnels.
• KR :
• • Augmenter de 30 % le trafic organique sur le site web en 6 mois.
• • Générer 1 000 leads qualifiés via les campagnes de contenu et les publicités ciblées.
• • Obtenir 50 mentions de la marque dans des articles, podcasts ou posts LinkedIn de leaders d'opinion.

3. Mesurable pour suivre les avancées

Dans le système OKR, il est conseillé que chaque objectif soit accompagné de 3 à 5 résultats clés permettant d'évaluer les progrès réalisés. Un objectif mal défini ou difficile à mesurer risquera de perdre en impact et de compliquer l'évaluation des résultats.

Une méthode courante est le scoring des OKR sur une échelle de 0 à 1 :

Une note de 0.3 signifiera que l'objectif est peut-être trop ambitieux ou mal défini, rendant les résultats difficiles à atteindre.
Une note de 0.8 signifiera que l'objectif est presque atteint, ce qui montre un bon niveau d'accomplissement avec encore une marge de progression.
Une note de 1 signifiera que l'objectif est atteint mais est aussi le signe qu'il était trop facile et aurait pu être encore plus challengeant.

4. Ambitieux et stimulant

La définition de l'objectif (le O des OKR) et des key results (les KR) ou résultats attendus devront représenter un défi motivant pour les équipes. Il ne s'agit pas de viser un objectif dont les résultats seront faciles à atteindre, mais d'inciter les équipes à repousser leurs limites.

5. Indépendant de la rémunération

Il est déconseillé de lier les OKR aux primes ou augmentations salariales, car cela pourrait réduire les prises de risques et expérimentations. En dissociant les OKR de l'aspect financier, les équipes se sentent plus libres de fixer des objectifs ambitieux et d'innover.

6. Évolutif et adaptable

Un OKR n'est pas figé. Il doit pouvoir évoluer en fonction des priorités et changements opérés dans l'entreprise. Des points de réévaluation réguliers (mensuels ou à mi-parcours) permettront d'ajuster les objectifs si nécessaire, afin qu'ils restent pertinents et atteignables.

Une implémentation fluide des OKR chez Najar

"Nous étions conscients que l'implémentation et l'adoption des OKRs allaient prendre du temps, mais nous avons été très surpris par la rapidité avec laquelle l'implémentation s'est faite chez Najar, grâce à l'accompagnement précieux de Seven. 2 mois après sa mise en place, la méthode est déjà assimilée dans plus de 50% de l'entreprise, ce qui est un signal très positif" partageait Lucas Liabeuf, Chief of Staff chez Najar.

Comment expliquer une adoption rapide et naturelle des OKR au sein de Najar ? Plusieurs facteurs :

1. Une compréhension claire du fonctionnement des OKR

Dès le départ, un point essentiel a été clarifié au sein des équipes de Najar : les OKR ne seraient pas liés à la rémunération. Une distinction qui a permis d'éviter les résistances potentielles à la méthode OKR mais qui a aussi permis d'encourager une adoption plus sereine.

Lucas nous expliquait que "Najar a fait le choix de ne pas indexer les OKR à la rémunération des salariés, de sorte à conserver une approche très ambitieuse dans la construction de ses objectifs pour l'année."

2. Des ambassadeurs internes, convaincus

Avant même la formation Seven, certains collaborateurs de Najar étaient familiers avec les OKR et voyaient déjà leur intérêt pour mieux structurer leur travail.

"Le besoin de rassurer sur la méthode OKR était moins nécessaire que prévu," précisait Lucas. "Plusieurs collaborateurs en interne étaient déjà convaincus par cette approche, et certains départements avaient même commencé à l'adopter à leur échelle."

Il est certain qu'avoir des relais internes favorables à la méthode a grandement facilité l'intégration des OKR chez Najar.

3. Un besoin d'alignement déjà exprimé en interne

Bien avant l'introduction des OKR, les équipes de Najar ressentaient un besoin de clarification des objectifs, ce qui a naturellement favorisé l'adhésion à cette nouvelle approche.

"En fait, l'implémentation des OKR répondait à une attente forte en interne, ce qui a suscité un réel enthousiasme au sein des équipes." soulignait Lucas. Quel plaisir de savoir que la formation Seven était aussi attendue !

4. Une dynamique motivante et valorisante

L'un des éléments qui a particulièrement séduit les équipes dans la méthode OKR, c'est l'approche ambitieuse, favorisant une dynamique positive et une motivation collective.

"Lors de la formation avec Seven, les collaborateurs ont particulièrement apprécié l'idée des objectifs ambitieux." racontait Lucas. "Nos discussions étaient de fait sans filtre et sincères, nous permettant de mieux nous accorder sur un niveau d'ambition commun."

5. Un accompagnement structuré et engageant par Seven

L'accompagnement de Seven pour les équipes de Najar a joué un rôle clé dans l'adoption rapide des OKR. Grâce à une formation immersive et rythmée, les équipes ont pu se familiariser rapidement avec la méthode et en comprendre les bénéfices.

"Tout le monde a eu un retour extrêmement positif sur la formation Seven." confiait Lucas. "L'énergie et l'expertise des formateurs, le rythme immersif et concret, tout a été pensé pour nous mettre dans l'action dès le premier jour. De cette expérience, je retiens que : 1/ Les OKR doivent être ambitieux par nature, c'est même leur principe fondamental. 2/ Ils ne sont pas directement liés aux KPI. 3/ Ils ne doivent pas être associés à la rémunération."

À la suite la formation, Lucas nous indiquait que la réussite de cette formation reposait sur plusieurs points essentiels comme :

• Une forte préparation en amont de l'équipe Seven.
  En effet, nous avions mené au préalable de la formation, des interviews avec les deux fondateurs de Najar et plusieurs managers. L'objectif ? Comprendre précisément les enjeux spécifiques de chaque équipe.
• Un format pragmatique, sans sur-intellectualisation.
  C'était une façon pour les équipes de Najar de rester proche du terrain. "La journée de formation Seven était intense, mais dans le bon sens du terme", expliquait Lucas.
• Une pédagogie et une énergie engageantes, qui ont embarqué l'ensemble des participants.
  "L'énergie, la préparation et la dynamique du jour J ont fait toute la différence." Des mots qui nous ont fait chaud au cœur, conclut Lucas.
• Une liberté dans la construction des tableaux d'OKR.
  Cela a permis à chacun de s'approprier pleinement la méthode.