La conduite du changement en entreprise : les 8 étapes selon Kotter

Gestion de projets

RÉFLEXION

20 Janvier 2021

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Conduite du changement en entreprise, 8 étapes selon Kotter

La conduite du changement en entreprise avec les 8 étapes de Kotter

Encourager la conduite du changement en entreprise peut mener l’ensemble de votre équipe à la réussite, et qui plus est, vous éviter une situation actuelle peu confortable. Une solution peut éventuellement être de s’appuyer sur les 8 étapes du changement définies par Kotter. Cette méthode, qui est à adapter selon votre domaine d’activité, la composition de votre équipe et votre organisation, peut vous donner plusieurs pistes pour faire adhérer la conduite du changement à un grand nombre de collaborateurs et in fine les encourager à devenir acteurs de ce changement.

Le changement en entreprise

« Il n’existe rien de constant, si ce n’est le changement. » tel est le dictat de Bouddha. Et si nous examinions cette citation ? Celle-ci sous-entend que le changement est naturel et qu’il a lieu régulièrement. Lorsque l’on analyse la société et le monde du travail, l’affirmation de Bouddha prend sens. Les situations de changements dans les entreprises sont nombreuses : rachat, déploiement d’une nouvelle activité, réorganisation en interne, changement de direction, déménagement des locaux, mise en place du télétravail, etc.

Et depuis la covid-19, nombreuses sont celles qui ont su se réinventer afin de maintenir leurs activités et conserver les liens entre collaborateurs. Ainsi, le changement en entreprise, l’auto-satisfaction des collaborateurs, l’inquiétude et le rejet de la nouveauté restent difficilement évitables. Afin d’appréhender au mieux le changement en entreprise, nous vous partageons les 8 étapes du changement mis en avant par John P. Kotter. Il ne s’agit pas là d’une recette miracle pour mener à bien votre conduite de changement en entreprise mais ces étapes peuvent vous servir de guide dans le cadre de vos réflexions.

L’espoir retrouvé avec la nouveauté

La nouveauté a souvent ce quelque chose d’effrayant car nous allons vers l’inconnu et les risques sont probables. Toutefois, la nouveauté a cet avantage d’apporter l’espoir face à une situation actuelle. Pour illustrer l’espoir possiblement retrouvé grâce à la nouveauté, nous pouvons évoquer l’exemple de la plateforme en feu (ou burning plateform) rapporté par Daryl Conner.

Conner avait recueilli le témoignage d’un ouvrier qui avait survécu à une plateforme pétrolière en feu. L’ouvrier confiait alors qu’il avait préféré plonger d’une hauteur de 50 mètres dans une mer gelée plutôt que rester sur la plateforme et finir brûlé. Entre une mort certaine et une mort possible, c’est la deuxième option qu’il avait choisi car se jeter dans l’eau était son seul espoir, même si cet espoir était minime. Cet exemple montre que lors d’une situation d’urgence, notre instinct peut nous pousser à aller vers l’inconnu car celle-ci semble être celle apportant le plus d’espoir.

8 étapes destinées à la conduite du changement

Présentons d’abord l’inventeur de ces 8 étapes destinées au changement. Il s’agit de John P. Kotter, un professeur à Harvard Business School. Lors de ses recherches en 1996, il en déduit que 70% des efforts de changements dans les organisations échouent car elles ne se concentrent pas sur l’origine du problème. Il propose alors d’analyser les situations d’échecs pour qu’elles aboutissent en succès. Il établit alors dans son livre Leading and change (Conduite du changement) 8 étapes pour faire accepter le changement en entreprise.

1- Ouvrir les yeux sur l’urgence de la situation

La première étape selon Kotter pour mener au changement est d’être conscient de la situation d’urgence et de la nécessité de procéder à un changement. Dans le cadre d’une entreprise, il s’agit de faire ouvrir les yeux aux collaborateurs à qui l’on souhaite faire accepter la situation. Il arrive que les collaborateurs soient pleinement satisfaits de leur situation actuelle et ne veulent rien modifier. Ils sont en quelque sorte aveuglés par leur auto-satisfaction.

Une phrase qui illustre la peur du changement est celle de l’écrivain américain, Mark Twain, qui affirme « The only person who likes change is a wet baby ». Si vous devez choisir entre rester dans votre zone de confort ou en sortir, il y a de grande chance pour que votre choix s’oriente vers l’option une. Pourquoi ? Même si l’inconnu offre l’espoir et un large champ des possibles, l’inconnu va à l’encontre de nos habitudes.

Dans le cadre d’une conduite de changement, Kotter explique que l’enjeu est de leur faire ouvrir les yeux aux collaborateurs afin qu’ils réagissent. Comment faire ? En créant un sentiment d’urgence, c’est-à-dire en s’appuyant sur le côté émotionnel, voire dramatisant de la situation et sur la peur des individus.

Pour démontrer la difficulté de voir certaines choses parfois évidentes, nous pouvons recourir à l’exemple de l’iceberg qui comprend une partie émergée (ce qui est visible) et une partie immergée (ce qui est caché). Il s’agit-là d’une analogie couramment utilisée pour divers sujets, mais qui a le mérite d’être parlante. La partie visible de l’iceberg représenterait ce que voit les réfractaires au changement : ils se sentent bien et ne cherchent pas à analyser la situation dans son intégralité. La partie immergée de l’iceberg correspondrait à ce que l’on ne voit pas mais qui est pourtant nécessaire pour flotter. Lorsque vous expliquez à vos collaborateurs l’urgence de la situation, c’est de la partie immergée de l’iceberg qu’il faudra parler.

Exemple de le la partie immergée de l’iceberg pour illustrer l’étape 1 de Kotter

Néanmoins, insister sur l’urgence de la situation n’est pas applicable à tout niveau puisque suivant les individus, se concentrer sur la peur ressenti pourra leur être néfaste. Pour ajouter du poids à votre argumentaire, l’utilisation d’arguments dits logiques pour compléter vos arguments dits émotionnels peut constituer une alternative pertinente. Des statistiques, études, maquettes, mémoires, travaux de recherche pourront agir comme des preuves et permettre aux collaborateurs d’envisager par eux-mêmes, la nécessité d’accepter le changement.

2- Former une équipe de pilotage

Pour encourager les collaborateurs à suivre le changement, Kotter explique la nécessité d’avoir un leader inspirant à ses côtés, qui saura guider son équipe, exprimer son opinion et réunir plusieurs personnes autour d’une vision commune. Qui dit leader ne signifie pas nécessairement une personne disposant d’une position hiérarchique élevée. Son statut de leader se construira principalement par sa capacité à inspirer confiance, à mettre à l’aise ses collaborateurs et à favoriser la liberté d’expression de chacun. D’autres facteurs pourront également le pousser plus rapidement sous les projecteurs du leadership comme ses valeurs, son expertise, son ancienneté, sa crédibilité et son savoir-être.

Pour évoquer l’importance d’un leader lors d’une situation de changement, nous pouvons nous référer au livre de Kotter, Alerte sur la banquise. Au sein de cet ouvrage, construit sous forme d’une fable, les protagonistes qui sont en réalité des manchots, passent par différentes phases afin de mener au changement. Tout commence lorsqu’un manchot curieux et observateur, du nom de Fred, constate que l’iceberg sur lequel vivent, lui et ses amis manchots, est en train de fondre. Inquiet de ce qui pourrait advenir en cas de fonte de l’iceberg, il partage sa découverte à Louis, un manchot membre du « Conseil du leadership ».

Ce dernier,grâce à son statut de leader, en parle à tous les autres manchots, dans l’espoir de créer chez eux un sentiment d’urgence. L’idée est au départ peu appréciée car les manchots ne considèrent pas la situation comme problématique et sont heureux de la vie qu’ils mènent. Mais ensuite, une équipe aux compétences complémentaires et dédiée à la conduite du changement se crée afin de mener tous les manchots vers la voie du changement. Cet exemple sert à montrer que l’adoption d’une mesure passe par la prise de conscience de quelques membres, la formation d’une équipe de pilotage, capable de partager leur vision et stratégie.

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3 - Développer une vision commune

Ensuite, Kotter explique que le rôle du leader, dans une optique de conduite de changement, est de développer une vision commune. Pour ce faire, il peut partir de sa vision personnelle et la partager à ses coéquipiers. Quelle vision doit-il développer ? Il n’y a pas UNE vision à développer mais une ou plusieurs idées capables d’inspirer, de motiver les troupes et de rassurer ses équipiers. Cette piste peut ensuite découler sur la définition d’objectifs précis, de valeurs et d’une vision commune. De cette façon, la vision sera précise et il sera plus facile pour les collaborateurs de comprendre les idées du leader.

Toutefois, développer une vision commune n’est pas chose aisée. L’exemple des manchots dans Alerte sur la banquise le prouve. En effet, lorsque Louis, le leader des manchots demande à chacun de pointer l’est tout en fermant les yeux, tous pointent leur queue vers des directions opposées : une expérience qui démontre de la difficulté de développer une vision commune en raison de la personnalité, de l’expertise et des valeurs de chacun. Développer une vision commune s’effectuera progressivement.

4 - Faire adhérer à la vision

Une fois la vision définie, le rôle du leader pour Kotter consiste à faire adhérer sa vision à un grand nombre. Pour cela, il est essentiel qu’il partage sa vision avec ses coéquipiers et qu’il les interroge : Qu’en pensez-vous ? Comment vous sentez-vous ? Que feriez-vous ? L’instauration des moments de dialogue sera particulièrement appréciée par les collaborateurs, qui se sentiront plus à l’aise pour exprimer leur avis et partager leurs émotions. De plus, ces discussions en groupe, permettront éventuellement au leader d’ajuster sa vision pour qu’elle soit représentative de l’ambition du groupe. En procédant de la sorte, les collaborateurs n’auront pas l’impression de subir la décision du changement mais seront des décisionnaires soient des acteurs de la conduite du changement.

Dans le cadre d’une politique de changement au sein d’une grande entreprise, demander l’avis de tous les collaborateurs peut être complexe. Dans la majeure partie des cas, les décisions sont prises par une petite équipe, souvent placée au sommet de la direction. La difficulté réside alors dans l’adhésion d’une décision prise au niveau de la hiérarchie afin que les collaborateurs qui n’ont pas incité le changement ne se sentent pas forcés mais adhèrent naturellement à la vision.

5 - Inciter les collaborateurs à agir par la délégation

Dès lors que chacun s’accorde sur le procédé de la conduite du changement en entreprise, en vient le temps de l’exécution, le temps où le leader incite ses collaborateurs à agir et où les équipes se mettent en action. Cette cinquième étape s’appuie sur la délégation et la prise d’initiative des salariés. En fonction des compétences de chacun, de leurs passions, de leur savoir-être et du niveau de confiance que le leader a envers chacun, le leader pourra déléguer une tâche à un ou plusieurs collaborateurs spécifiques. La pratique de ce management délégatif permettra de booster la créativité des salariés (car ils auront une grande part de liberté) et de stimuler leur motivation. A cela, le management délégatif aura pour avantage de faire diminuer le stress, souvent présent dans une situation de changement en entreprise.

Toutefois, utiliser le management délégatif à tout épreuve n’est pas nécessairement la seule solution pour inciter les collaborateurs à agir. Les autres styles de management, que sont le management directif, persuasif et participatif, peuvent aussi être très utiles dans le cadre d’une conduite de changement en entreprise. Lors de sa stratégie de changement, GDF Suez qui est devenu Engie en 2016, avait recentré son activité sur la transition énergétique, ce qui avait nécessité la formation de ses équipes opérationnelles à des missions nouvelles ou modifiées. Plusieurs styles de management avaient ainsi été appliqués.

6 - Se fixer des objectifs à court terme et valoriser les victoires

Afin de renforcer le moral de vos collaborateurs et les motiver dans leurs missions de conduite de changement, il est préférable de fixer des résultats à court terme. Grâce à des objectifs court termistes, les collaborateurs se rendront compte s’ils sont dans la bonne direction ou non et pourront aviser leurs tâches si leurs premières actions ne sont guère concluantes. Pour suivre l’avancée des actions, il est préférable que chacun se fixe, en plus de leurs objectifs finaux, des objectifs intermédiaires. De cette façon, les collaborateurs n’auront pas seulement un grand objectif à tenir pour la fin de l’année mais plusieurs petits objectifs, qu’ils jugeront davantage réalisables.

Dès l’atteinte des objectifs par les équipes, Kotter explique l’importance de valoriser les victoires. De quelle façon ? Par exemple, en les remerciant de leurs efforts accomplis, en les faisant monter en compétences, en organisant des événements conviviaux, en leur faisant vivre des moments agréables lors de team building. Toutes ces actions d’encouragement auront pour effet d’augmenter le moral de chacun et d’encourager l’atteinte des objectifs suivants.

7 - Poursuivre sur la lancée des premiers résultats

En fonction des données mises à votre disposition, des retours sur expérience des collaborateurs et des imprévus (qui sont inévitables), le leader pourra réajuster sa stratégie de conduite de changement en entreprise : garder des éléments, en modifier certains, en ajouter, en abandonner. Les premiers résultats agiront comme des actions tests, qui poseront les jalons de ce changement et encourageront la poursuite d’une bonne dynamique d’action.

8 - Créer une culture d’entreprise

Pour finaliser votre conduite du changement, Kotter conseille que les objectifs soient ancrés dans la culture d’entreprise. De la même façon qu’un individu qui évolue, modifie et ajuste ses pensées, une entreprise n’est pas soumise à un ADN fixe. Concrètement, il peut être pertinent que les nouvelles pratiques de changement soient communiquées à travers des documents opérationnels et des discours oraux, de manière à ce que chaque collaborateur (nouveau ou ancien) s’imprègne de la nouvelle culture d’entreprise.

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