Lean Canvas : Comment le construire pour avoir une vision claire de votre stratégie d’entreprise ?

Lorsque vous démarrez votre activité professionnelle, pitchez votre projet d’entreprise, désirez convaincre des investisseurs ou devez prendre des décisions importantes, vous appuyer sur un « Lean Canvas » s’avère être une aide précieuse. Cet outil offre à ceux qui l’utilisent une représentation visuelle, synthétique et itérative de l’ensemble de la stratégie d’une société et de son Business Model. Parce que sa construction peut considérablement apporter en amont du lancement d’un business ou durant le pilotage de l’activité, nous proposons de le décortiquer. Créez pas à pas votre « Lean Canvas » à nos côtés !

La définition du Lean Canvas

Un outil stratégique pour aller à l’essentiel...

Expliquons ce qu’est un « Lean Canvas ». Créé en 2009 par Ash Maurya, cet outil présenté sous forme d’un tableau à 9 cases (le plus communément) a pour objectif la définition d’un projet. Rempli sur papier, via des pots-its ou encore en ligne (grâce à des templates), il centralise les informations capitales d’une entreprise (segments, problématiques utilisateurs, solutions proposées, revenus, coûts, etc.) pour les rendre compréhensibles.

Si nous procédons à la traduction de « lean », nous obtenons l’adjectif « maigre ». Or, ce sens évolue avec l’expression « Lean Canvas » pour désigner l’action d’aller droit au but, autrement dit, aller à l’essentiel. C’est la raison pour laquelle la construction de cet outil est encouragée lorsque l’on souhaite savoir dans quelle direction tend sa entreprise et prendre rapidement des décisions. Par cette représentation claire et son aspect synthétique, il devient alors plus facile pour les sociétés adoptant cet outil, de tester leurs idées et les ajuster si besoin.

… inclus dans la méthode du Lean Startup

Pour comprendre cet outil dans sa globalité, il faut savoir que le « Lean Canvas » est une évolution des différents Business Model Canvas basée sur les grands principes du mouvement « Lean Startup » (qui a d’ailleurs fait l’objet d’un livre). Cette approche vise à aider les personnes désireuses de démarrer une activité et donc de lancer leur produit ou service “sans gaspillage”. Initialement développé en 2008 par Eric Ries, un entrepreneur américain, ayant travaillé dans les entreprises high-tech de la Silicon Valley, le « Lean Canvas » a l’avantage de s’appliquer à tous les individus, équipes ou entreprises souhaitant introduire un nouveau produit/service sur le marché.

À noter toutefois que le « Lean Canvas » est différent d’un « Business Plan ». Le premier repose sur de l’itération, ce qui signifie qu’y a une possibilité d’ajustements. Il reste modulable en fonction des situations rencontrées et est une synthèse visuelle du fonctionnement du projet, de l’entreprise. La différence entre ces deux outils se perçoit plutôt par la quantité attendue. En effet, un « Business Plan » est un document pouvant atteindre une centaine de pages, détaillant l’ensemble des éléments techniques composant l’entreprise. Tandis que le « Lean Canvas » prend la forme d’un tableau synthétique sur une seule page, qui tire les grandes lignes relatives au coeur d’activité, à la valeur créée par l’entreprise et au fonctionnement de son modèle économique.

La construction du Lean Canvas en 9 points

Pour entrer dans le vif du sujet et vous accompagner pas à pas dans la construction de votre « Lean Canvas », nous allons étudier chacune des 9 cases.

1- Les segments de clientèle

À qui souhaitez-vous vous adresser ? Qui sont vos utilisateurs potentiels ? Qui sont vos clients actuels ? Comment se comportent-ils ? Qu’aiment-ils ?

La première étape pour la production de ces éléments est la récolte d’informations concernant vos (futurs) clients. Plus vous en saurez sur eux, plus vous serez en mesure de leur proposer une (ou des) solution(s) appropriée(s).

Pour renseigner cette case et ainsi affiner votre connaissance client, plusieurs actions peuvent être menées. La première est la recherche avec : les articles en ligne, les requêtes les plus fréquemment réalisées, les commentaires laissés sur les réseaux sociaux, les avis publiés sur les plateformes, les messages envoyés en privé, les études, les commentaires des utilisateurs sur vos concurrents. Cette première phase vous permettra de mieux comprendre les personnes que vous souhaitez toucher.

Une fois terminée (à noter que cette étape peut durer autant de temps que vous le souhaitez si aucune une date d’échéance précise n’a été fixée), la deuxième action est d’entrer directement en contact avec vos utilisateurs types, vos partenaires ou personnes dont l’avis importe. Les sondages deviennent alors une mine d’informations. Pour que les résultats se rapprochent de la réalité, il est essentiel de rechercher à récolter un maximum d’avis. Au-delà des sondages envoyés via les canaux appropriés pour votre audience, la réalisation d’interviews, qui vous apportera un aspect plus qualitative sera complémentaire.

Enfin, la troisième action est l’immersion dans le quotidien de vos utilisateurs types. Vous souhaitez lancer une application pour réduire le temps d’attente dans les musées, avez-vous expérimenté assez de files d’attente pour comprendre l’ensemble de leurs « pain points » ? Grâce à cette phase d’observation, de prise de contact, puis d’immersion, vous serez plus à même de créer votre persona (un personnage fictif correspondant à votre client idéal) et de débuter votre « Lean Canvas » sur des bases solides.

2- Les problèmes

Grâce à la phase d’analyse du parcours client (réalisée en partie dans la case 1, segments de clientèle), vous pourrez vous pencher sur les problèmes rencontrés par vos consommateurs. Quelles difficultés rencontrent-ils ? Que font-ils actuellement pour les résoudre ?

Cependant, il ne s’agira pas de s’arrêter à la difficulté premièrement exposée, mais de chercher la cause racine de leur problème. Si nous reprenons notre précédent exemple de la queue à l’entrée des musées, l’attente est le problème initial, mais il en n’est pas la cause racine. Pourquoi les visiteurs n’aiment-ils pas attendre ? Parce qu’ils ont le sentiment de perdre du temps. Pourquoi n’aiment-ils pas perdre du temps ? Parce qu’ils pourraient faire des activités à plus forte valeur ajoutée à la place.

En poursuivant la réflexion, on pourrait aboutir à un problème plus profond que la perte de temps et par exemple sur une envie d’apprendre à chaque instant. Nous avons ici débuté la méthode des 5 pourquoi : une démarche qui consiste à se poser cinq fois de suite la question « pourquoi », en s’appuyant sur la réponse précédemment fournie. En réitérant le procédé 5 fois (c’est le chiffre recommandé), comprendre le véritable problème de l’utilisateur sera plus aisé.

3- Les solutions

C’est ensuite dans la case « Solutions » que vous inscrivez la façon dont vous souhaitez répondre aux problèmes identifiés plus tôt. Dans celle-ci, vous illustrez votre MVP ou Minimum Viable Product, une version de votre produit ou service avec laquelle il vous est possible d’obtenir un maximum de retours en un minimum d'effort. Pour le dire autrement, il s’agit de votre produit (ou service) non finalisé comportant les éléments de base (ou fonctionnalités prioritaires). Grâce à la présentation condensée des solutions, les collaborateurs de l’entreprise pourront plus rapidement valider leur projet ou le modifier, et par conséquent gagner du temps.

4- La proposition unique de valeur

Lorsque vos trois premières cases sont remplies, vous arrivez à l’étape de séduction de vos segments de clientèle. C’est le moment où vous essayez de convaincre vos utilisateurs que vos solutions répondent parfaitement à leurs attentes. Vous construisez ainsi votre proposition unique de valeur. Celle-ci devra être différenciante et accrocheuse, pour que les consommateurs relèvent son caractère unique.

Elle pourra se présenter sous forme de slogans, de titres ou de paragraphes, comprenant chacun des arguments forts et un vocabulaire similaire à celui employé par les clients. Pour vous donner un exemple, la proposition unique de valeur de McDonald's pourrait être la rapidité du service offert.

5- Les canaux

Pour délivrer votre proposition unique de valeur, il est essentiel de passer par les canaux adéquats. Lorsque vous avez étudié votre segment de clientèle, peut-être avez-vous constaté des canaux de communication plus utilisés que d’autres ? Est-il pertinent que vous vous lanciez sur Tik Tok si l’ensemble de vos utilisateurs n’y sont pas ? Probablement pas. En fait, c’est l’ensemble des points de contact avec vos utilisateurs (avant, pendant et après l’achat) qui vous permettra d’identifier les canaux sur lesquels communiquer au nom de votre entreprise.

Par canaux, nous entendons également « les canaux de distribution », c’est-à-dire les partenaires externes vous permettant de délivrer votre solution ou produit. Cela peut être des grandes surfaces, des commerçants dans des marchés, etc. Gardez en tête que les canaux jouent un rôle capital, car ce sont par ces leviers que vos potentiels utilisateurs vous découvrent, développent de l’intérêt pour votre entreprise et votre proposition unique de valeur, puis décident d’entrer en contact avec vous.

6- Les avantages compétitifs

Pour percer sur le marché qui vous intéresse, la présence d’un (ou de plusieurs) avantage(s) concurrentiel(s) est(sont) essentiel(s) pour capter l’attention de vos segments de clientèle. Que faites-vous que vos concurrents ne font pas ? Peuvent-ils vous copier ? Si vous possédez un élément impossible à copier, vous vous rendrez unique aux yeux de vos consommateurs.

Pour rester dans la thématique culturelle, si un musée est le seul à exposer des tableaux d’un peintre d’une certaine renommée, le lieu intriguera. Prenez l’exemple du Louvre qui attire en grande partie parce qu’il expose La Joconde, tableau unique dans le monde.

Il existe pour certaines activités des avantages compétitifs intrinsèques. Une barrière à l’entrée désigne le fait que les conditions de marché (dans un secteur donné) limitent ou rendent impossibles l’entrée de nouvelles firmes (concurrentes). Quelques exemples : une compétence techniques unique ou brevetée (technologies de pointe, centrales nucléaires); un investissement initial astronomique (fusées, clubs de football : ce sont les besoins en capitaux et l’économie d’échelle); des régulations gouvernementales (comme le fait qu’un Casino doit être construit à proximité d’une source thermale d’après une loi datant de Napoléon); l’accès à une chaine de distribution (s’il n’existe qu’un seul et unique fournisseur travaillant déjà en exclusivité avec autre acteur en place). Il en existe d’autres et ces barrières sont autant d’avantages compétitifs si vous réussissez à les franchir !

7- Les indicateurs de performance

La seule façon de connaître la pertinence de vos actions est de fixer en amont des indicateurs, qui vous donneront des indices sur la performance de vos actions. Vous souhaitez diffuser une newsletter au printemps prochain. Combien de personnes cliquant sur le mail attendez-vous ? Vous souhaitez lancer un nouveau produit. À partir de combien de produits vendus, seriez-vous contents ? Vous êtes sensible à la satisfaction de vos clients. À partir de quel NPS (Net Promoter Score), considéreriez-vous votre mission comme réussie ?

Il ne s’agit pas d’inventer des indicateurs de performance, ni de se donner des objectifs trop faciles ou difficiles à atteindre, mais de s’appuyer sur des études, observations et calculs, pour la fixation d’indicateurs SMART. Pour rappeler brièvement ce dont il s’agit, l’acronyme permet de se souvenir de 5 indicateurs clé : le S étant utilisé pour Spécifique, le M pour Mesurable, le A pour Atteignable, le R pour Réaliste et le T pour Temporel. Un exemple d’indicateur reposant sur la méthode SMART pourrait être : obtenir une moyenne 3 000 visiteurs adultes par jour d’ici le mois de mai 2022.

8- Les sources de revenus

Une catégorie nécessaire pour connaître la viabilité de son projet dans le temps reste les revenus. Quelles sont vos rentrées d’argent ? Sont-elles ponctuelles ou régulières ? Les prix sont-ils fixes ou varient-ils suivant des conditions précises ? Y-a-t’il une saisonnalité dans les revenus ? En réalisant un tableau de budget prévisionnel sur lequel les sources de revenus et coûts sont étayées, le collaborateur observera l’équilibre entre les revenus et les coûts ou peut-être un déficit éventuel. Suivant ces observations, il pourra établir l’année à partir de laquelle les revenus seront supérieurs aux dépenses.

9- Les coûts

Terminons enfin avec les coûts : une case à laquelle il est impossible d’échapper. Payez-vous un loyer chaque mois ? Avez-vous des salariés ? Quelles sont vos charges fixes et variables ? En réalisant une liste de vos coûts, vous pourriez convenir de plans B pour éviter l’augmentation de votre budget. Vous souhaitez être présent à un salon culturel, pourquoi ne pas réutiliser les bannières promotionnelles de l’année précédente ? En faisant preuve de créativité budgétaire, vous minimiserez les coûts.

Ces deux dernières cases Sources des revenus et Coûts doivent être faites avec suffisamment de précision sans pour autant entrer dans des calculs savant. Ils vous permettront de rapidement calculer votre PNL (Profit & Losts), du moins dans les grandes lignes et de vous projeter sur un premier seuil de rentabilité (date à laquelle votre activité générera plus de bénéfices qu’elle n’en coûte).