Lorsqu'une ambulance approche, son arrivée imminente déclenche immédiatement une réaction de notre part. Si nous conduisons, nous écartons promptement notre véhicule pour lui céder le passage. Si nous sommes piéton, nous restons prudemment au bord du passage piéton, même si le feu est vert pour nous. Les sirènes stridentes et les lumières clignotantes de l’ambulance éveillent en nous un sentiment d’urgence, nous incitant à adapter instantanément nos actions. Cette capacité à modifier rapidement notre comportement en réponse à une situation critique illustre notre agilité à réagir en cas d'urgence. Cependant, il n'est pas toujours aisé de provoquer un tel sentiment d’urgence. En 1996, John Kotter, un professeur à la Harvard Business School, s’intéresse aux méthodes de conduite du changement. Il rassemble les enseignements tirés de ses études sur des cas de transformations organisationnelles, tant réussies qu'échouées dans son ouvrage Leading Change pour y proposer un modèle de conduite du changement en entreprises, en huit étapes. En les suivant dans un ordre spécifique, il soutient que les sociétés pourraient significativement augmenter leurs chances de succès dans leurs projets de transformation. Ces étapes que nous pouvons également appliquer dans un cadre non-professionnel, les voici : créer un sentiment d'urgence, former une coalition puissante, développer une vision et une stratégie, communiquer la vision du changement, habiliter les employés à agir sur la vision, générer des gains à court terme, consolider les améliorations et produire encore plus de changement, et ancrer les nouvelles approches dans la culture de l'entreprise. Au travers cet article, nous nous concentrerons sur la première étape de la conduite du changement : la création d’un sentiment d'urgence.

Pourquoi une réticente aux projets de changement ?

Vous êtes sur le point de débuter une négociation et souhaitez mettre toutes les chances de votre côté pour vous y préparer. Penchez-vous d’abord sur les acteurs de la négociation et posez-vous les bonnes questions.Si la première action à mener dans le cadre d’une conduite de changement est la création d’un sentiment d’urgence selon Kotter, c’est parce qu’il existe une réticence de la part d’un grand nombre de personnes lorsqu’il s’agit de se lancer et d’agir en faveur d’un projet de changement. Mais alors, pourquoi une telle inaction ?

Une peur de perdre nos habitudes

La principale raison de notre réticence aux changements réside dans notre attachement à nos habitudes. En effet, elles nous offrent un sentiment de sécurité et de prévisibilité, minimisant nos erreurs potentiels. Briser nos routines signifie prendre des risques, nous aventurer vers l'inconnu, générant stress et anxiété parfois. Face aux conséquences du réchauffement climatique, nous savons que nos habitudes se doivent d’évoluer, que ce soit par notre façon de trier les déchets, notre utilisation des ressources énergétiques, notre consommation alimentaire, notre choix des transports utilisés, nos activités…. Parce que ces changements imposent de déconstruire nos actions quotidiennes, de repenser notre manière de faire, de perdre des habitudes qui nous étaient confortables, en d’autres termes parce qu’ils nous demandent un investissement en termes de temps, d’énergie et de ressources, nous pouvons ressentir de l’appréhension et un rejet face aux actions écologiques conseillées.

Un stress supplémentaire

La mise en lumière d'une crise peut engendrer un stress considérable. Un exemple frappant en est la publication, par l'Organisation Mondiale de la Nature (OMN), d'un communiqué de presse le 30 novembre 2023, coïncidant avec l'ouverture de la COP2023 à Dubaï. Ce communiqué soulignait que 2023 avait été l'année la plus chaude jamais enregistrée. Cette annonce a pu être pour certains, une source d'anxiété, tandis que d'autres y ont vu un appel urgent à intensifier leurs efforts environnementaux. En somme, cette information, bien que basée sur des faits, a pu susciter chez des individus une angoisse naturelle face à la situation présente et à l'avenir, ainsi qu'un sentiment d'impuissance, nourrissant l'idée qu'ils ne sont pas en mesure de contribuer significativement à l'amélioration de la situation. Le stress que l’urgence d’une situation peut générer, mais aussi la crainte de ne pas savoir gérer ce qui va arriver peut conduire à un refus d’action en faveur du changement.

Un état actuel qui nous semble satisfaisant

Changer quelque chose, c’est accepter que ce que nous réalisons actuellement ne convient pas ou ne convient plus, c’est assumer que nous pouvons faire mieux et indirectement que ce que nous faisons en ce moment est mauvais. Limiter le niveau de dioxyde de carbone, exige que nous reconnaissions certaines de nos actions actuelles comme n’étant pas saines pour la planète, cela nous demande ainsi de nous confronter à la réalité (les températures augmentent et cela ne va pas s’améliorer) et de nous détacher d’une attitude de déni vers laquelle nous pourrions avoir tendre. Et si nous étions aveuglés par des sources d’auto-satisfaction ? John Kotter identifie neuf facteurs d'auto-satisfaction professionnelle :

• Une absence de crise visible
  Un environnement sans menaces immédiates ou visibles ne motivera pas le changement.


• Des ressources abondantes
  Des signes de prospérité réduiront l'urgence perçue de changer.


• Des objectifs peu exigeants
  Des standards de performance bas masqueront la nécessité de s'améliorer.


• Un focus sur des buts fonctionnels étroits
  Une vision trop ciblée empêchera de voir les problèmes systémiques.


• Des mauvais indicateurs de performance
  Des objectifs trop faciles à atteindre donneront une fausse impression de succès.


• Un manque de feedback extérieur
  L'absence de critiques de clients ou partenaires créera une fausse sécurité.


• Une culture anti-messager
  Une culture d'entreprise qui ne valorise pas les porteurs de mauvaises nouvelles inhibera l'innovation.


• Une surcharge de travail et un stress permanent
  Des individus déjà surchargés percevront le changement comme un fardeau supplémentaire.


• Des dirigeants trop optimistes
  Des déclarations excessivement positives de la part de personnes ayant un statut d’autorité pourraient masquer des réalités moins reluisantes.

Quelles stratégies pour instaurer un sentiment d’urgence ?

Reconnaître la nécessité d'agir est une étape cruciale dans le cadre d’une conduite de changement, mais elle ne constitue pas l'ultime solution. L'élément clé réside dans l'éveil d'une conscience collective. Et pour cela, il convient de souligner l’urgence de la situation. Intéressons-nous donc aux stratégies les plus efficaces pour sensibiliser son public cible à l'urgence de transformer la réalité actuelle.

Amenez votre public à prendre une décision

L'anecdote de la "burning platform" est un exemple frappant. En 1988, une explosion dévastatrice sur une plateforme pétrolière en mer du Nord entraîna la mort de plus de 200 personnes. Un des survivants, raconte qu’il a dû choisir entre sauter dans l'eau glacée, risquant la mort par chute ou hypothermie, ou rester et mourir de manière certaine dans l'incendie. Malgré la peur et l'incertitude, c’est vers la première option qu’il s’est orientée car elle lui offrait une mince chance de survie. Cet exemple illustre comment l'urgence, lorsqu'elle est clairement identifiée et proportionnée aux transformations nécessaires, peut pousser à l'action et à des choix que nous n’aurions pas fait initialement. Dans le cadre d'un changement, il ne s'agit pas de pousser son auditoire à un choix vital, mais plutôt de lui présenter une ou plusieurs alternatives engageantes, l’incitant à préférer une option sur une autre. Attention, les alternatives ne doivent pas être trop nombreuses au risque sinon de l’empêcher de choisir, et d’être victime du “paradox of choice”.

Cherchez à comprendre ce que vivent et ressentent chacun

Il est recommandé de rencontrer directement son public cible. Une interaction face à face sera souvent plus efficace qu'une communication par mails ou messages. Le mieux, même : échanger individuellement avec les personnes afin de comprendre leur quotidien. Lors de votre discussion avec elles, mettez-vous à leur place, cherchez à cerner ce qu’elles ressentent, sonder les faits qui résonnent particulièrement en elles, identifiez les causes qu’elles défendent, les valeurs qui les importent, parlez leur langage et touchez-les sur le plan émotionnel - que ce soit par la peur, la joie, la tristesse ou autre. Si vous souhaitez convaincre des individus de ne plus utiliser l’avion pour se déplacer, demandez-vous pour quelle(s) raison(s) ils n’y sont pas favorables ? Est-ce pour gagner du temps ? pour bénéficier du confort ? pour des raisons financières ? parce qu’ils ne voient pas de meilleures alternatives ? Évoquez-leur ensuite les sujets qui les touchent. Pour certains, ce sera l'avenir de leurs enfants, pour d’autres la menace de perdre d’expériences précieuses telles que le ski. Le sentiment d’urgence ne se déclenchera pas de la même façon chez chacun.

Soulignez les conséquences de l'inaction avec des éléments concrets

Pour instaurer un sentiment d’urgence et donner envie de contribuer à un changement, vous pouvez souligner les risques associés à l'inaction. Que se passerait-il si aucun changement ne s’opérait ? Quelles conséquences cela engendrait-il dans la vie de votre entourage tant d’un point de vue collectif qu’individuel ? Prenons l'exemple d'une entreprise envisageant de déménager de locaux. Il est essentiel qu’elle communique sur les causes de ce déménagement et sur les conséquences d’une inaction. Le changement de locaux peut s’expliquer par un espace de travail désormais insuffisant pour accueillir tout le monde. Sans un déménagement, les embauches devront s’arrêter et les équipes se verraient surchargées. Un non-déménagement peut aussi induire des pénalités pour non-respect des normes de sécurité et renvoyer une mauvaise image de marque. Par ailleurs, il peut être inévitable en raison d’une menace d'une démolition imminente de l'immeuble, amenant les collaborateurs à réaliser davantage de télétravail ou à devoir jongler entre différents espaces de travail. Pour renforcer l'argumentation, des preuves concrètes et chiffrées que nul ne pourra réfuter devront appuyer votre discours. Le choix du changement pourrait être justifié par une comparaison entre la capacité d'accueil maximale des locaux actuels et le nombre réel de collaborateurs, par une liste des potentielles sanctions pour non-conformité aux normes, ou une date de début des travaux de démolition.

Éliminez les illusions de satisfaction

Une autre approche pour créer un sentiment d’urgence consiste à déconstruire les sources de fausse sécurité. Cela peut impliquer de remettre en question les indicateurs de succès actuels, de revoir les objectifs pour les rendre plus ambitieux, ou encore de changer les critères de performance internes. Encourager un feedback honnête et transparent de toutes les parties prenantes, pourrait révéler des problèmes cachés et créer une motivation pour le changement. Éliminer les illusions de satisfaction peut passer par des mesures radicales qui secouent le statut quo. Il s’agit de faire preuve d’audace, d’accepter la réalité en toute transparence, même lorsque celle-ci est déplaisante. C'est la leçon tirée par Domino's Pizza en 2009 avec sa campagne "The Pizza Turnaround" qui a débuté avec une déclaration surprenante de son fondateur : "Les pizzas Domino's, c'est de la merde". Leur stratégie : mettre en lumière leurs échecs, affronter les critiques, assumer leurs erreurs pour repartir sur de nouvelles bases. Leur transparence leur a permis de repartir de plus belle, de repenser la fabrication de leurs pizzas et d’introduire de nouvelles recettes.

Fixez des échéances

Plus nous disposons de temps pour mener une action, plus nous aurons tendance à retarder les actions à mener. C’est le principe de la loi de Parkinson. Un objectif sans échéance est un objectif qui sera non réalisé (ou seulement partiellement). Dans le cadre d’un projet de conduite du changement, il convient de lutter contre la procrastination et de montrer qu’à partir d’une certaine date, la situation actuelle deviendra intolérable. Si les locaux dans lesquels vous êtes seront détruits dans 3 mois, il convient de mettre en avant la date limite. Celle-ci amènera potentiellement les collaborateurs à prendre conscience de la nécessité d’agir.

Recrutez un collaborateur avec un regard neuf et un pouvoir de décision

Si vous observez les transformations significatives menées dans les entreprises, vous constaterez que certaines démarrent avec la venue de nouveaux collaborateurs à des postes clé. Des dirigeants ou managers récemment nommés, ont l’avantage d’arriver avec un regard neuf et d’être davantage capables d’identifier des nouveaux objectifs. Ces individus, parce qu’ils sont libres de toute attache préétablie au sein de l'organisation et qu’ils ne craignent pas (encore) les jugements internes, ont généralement une meilleure capacité à repérer les points d’amélioration et à initier des réformes audacieuses. Pensez à Steve Jobs lorsqu’il est revenu chez Apple en 1997. L'entreprise était alors en difficulté. Parce qu’il s’était éloigné de l’univers Apple depuis 1985, qu’il s’était impliqué dans d’autres projets d’envergure, il était revenu en 1997 avec une vision neuve et avait pu transformer la stratégie de produits d'Apple en lançant des innovations révolutionnaires comme l'iPod, l'iPhone et l'iPad. De même, quand Nadella est devenu PDG de Microsoft en 2014, il a recentré l’entreprise sur le cloud computing et l'intelligence artificielle. Nous pouvons également citer la présence de Nooyi en tant que PDG de 2006 à 2018 chez PepsiCo qui a réorienté l’entreprise vers des produits plus sains, vers un impact environnemental réduit et une culture d'entreprise plus inclusive.