Le management hybride : comment manager ses équipes à distance et au bureau ?

Depuis la pandémie, une myriade d’entreprises ont vu leur management bouleverser et l’option “télétravail” s’étendre. De nombreux managers se sont ainsi retrouvés (et se retrouvent encore actuellement) à gérer des équipes à distance ET en présentiel. Les temps de présence des collaborateurs dans les locaux et leurs jours de télétravail, étant différents d’un individu à l’autre, amènent les managers à mettre en place une nouvelle organisation pour aboutir au même objectif : favoriser la croissance de l’entreprise. Ces diverses localisations ont ainsi fait émerger ce que l’on nomme le “management hybride”.

Management hybride : deux managements en un !

Comprendre sa dualité

Définissons en premier lieu ce que nous entendons par management hybride ». Ce mode de management combine la présence des salariés sur le lieu de travail » et hors du lieu de travail ». Un collaborateur est considéré comme étant en distanciel, s’il effectue ses missions depuis son domicile, dans un espace de coworking ou plus généralement depuis des espaces ne représentant pas les locaux de son entreprise.

Le management hybride s’inscrit en fait dans ce que l’on appelle NWOW. Cet acronyme dont la signification est New World Of Working » soit Nouveau Monde du Travail » en français, désigne l’ensemble des techniques nouvellement développées dans la sphère professionnelle et dans laquelle la place de l’humain y est centrale. Elle impose ainsi un déploiement des espaces de travail partagés, des nouveaux outils collaboratifs, du management participatif, etc.

S’informer de l’organisation des collaborateurs

Ce système encourage le manager à procéder à un encadrement différent, mais surtout à se tenir informé des collaborateurs restant chez eux et ceux venant dans les locaux. Pour faciliter son organisation, il pourra suivre un planning dans lequel la mention de « présentiel » et « distanciel » sera précisée, voire même veiller au partage de ce calendrier à toutes ses équipes de façon à ce que chacun puisse ajuster ses journées de télétravail en fonction des indications visibles sur le calendrier.

Admettons que vous êtes Chef de Projet et travaillez en binôme sur une mission précise, il serait préférable de vous rendre dans les locaux de votre entreprise les journées où votre collègue y est. Pour ce faire, vous pourriez échanger avec lui en amont pour vous entendre sur des jours de présentiel en commun, ou encore consulter le planning de l’équipe (s’il est partagé à tous, comme conseillé ultérieurement). Outre l’organisation entre collaborateurs, le manager pourra exiger de ses équipes (ou d’une partie seulement) qu’elles soient présentes en même temps, un même jour de la semaine ou lors d’événements importants. Plus ils seront prévenus en avance, plus ils pourront se préparer pour être présents à ces instants-ci.

Les conséquences du management hybride

Les limites du management hybride

Lorsque l’on expérimente un management dit « hybride », des éléments tant positifs que négatifs sont pointés du doigt. Parce qu’il est toujours mieux de terminer sur une note positive, nous avons fait le choix de vous exposer en premier lieu les limites de cette méthode. Parmi les éléments les plus régulièrement soulevés, on retrouvera :

• L’hyper-connexion

  Avec la généralisation du télétravail, le risque d’hyper-connexion est plus fort. Ayant peur de louper un appel, une notification, un mail lorsque l’on se rend dans une autre pièce de son appartement, récupérons un colis au pied de sa porte, il peut y avoir une crainte que ses supérieurs se forgent un avis négatif sur son travail. Pour prouver que l’on travaille avec autant d’efficacité même à distance, le risque est de développer une dépendance au travail. On parle alors de « workaholism ».

  Cette hyper-connexion accentue la surcharge mentale des actifs. Alors qu’ils sont chez eux, dans les transports, en week-end, à la fin des vacances, ils ne peuvent oublier les petites choses qui les rendent anxieux : arriver à l’heure au visio malgré qu’ils aient leurs enfants à déposer à l’école, s’assurer que la logistique fonctionnement pour la présentation d’un dossier devant ses chefs, trouver une date où tous les membrs de son équipe seront disponibles ... La charge mentale peut s’observer tant pour le manager que les collaborateurs. Ces derniers savent qu’ils doivent répondre à leurs collègues et leur supérieur en moins de 24h car leurs demandes peuvent être urgentes. De son côté, le manager sait qu’il doit se rendre disponible pour ses employés et ainsi : valider rapidement une de leur demande au risque de les pénaliser dans l’avancée de leur travail, intervenir le plus tôt possible dès qu’il les voit tendre vers une mauvaise direction, les épauler s’ils sont en apprentissage sur des missions.

  En fait, la charge mentale c’est cette impression d’être à deux endroits à la fois. Pour le rapprocher du management hybride, c’est ce sentiment de devoir assurer aussi bien quand on est en présentiel qu’en télétravail, ce sentiment de se rendre aussi bien disponible pour ses équipes à Paris avec soi que pour celles à distance.

• Le blurring

  Avec le management hybride, les actifs n’associent plus les locaux de leur entreprise comme l’unique lieu où ils peuvent travailler, rendant ainsi possible la réalisation de leur travail n’importe où : chez soi, chez ses amis, chez ses parents, dans un tiers-lieux, dans les transports, etc. Comme tout espace devient potentiellement lieu de travail, les lieux privés perdent leur fonction principale liée à la vie personnelle. La frontière entre vie privée et vie professionnelle se réduit, devenant floue. Les anglo-saxons utilisent le terme de « blurring » pour qualifier cette fine frontière entre ces deux mondes.

  Lorsque l’on n’est pas dans les locaux officiels de son entreprise, n’avons plus cette habitude de rentrer chez soi en même temps que ses collègues, et pouvons emmener son ordinateur professionnel partout, déterminer un horaire spécifique pour sa fin de journée est moins facile. Devons-nous arrêter de travailler à la même heure que lorsque nous quittions les locaux en temps de présentiel ? Ou bien devons-nous finir notre travail à l’heure où nous rentrions habituellement à notre domicile en tant de présentiel ? Ou optons-nous pour l’arrêt de notre journée de travail lorsqu’il est l’heure de libérer sa nounou ? ou plutôt lorsque notre compagne ou compagnon finit ses missions du jour ou rentre à la maison ?

  Le blurring entraîne également une peur de passer à côté de quelque chose ou d’être perçu comme étant indisponible. Cette pensée pousse parfois les collaborateurs à répondre aux urgences, mails, appels en dehors de leurs horaires « classiques », voire même durant leurs congés. Selon une enquête PageGroup réalisée auprès de 1600 collaborateurs, 48% d’entre eux travailleraient sur leur temps de repos (en lisant et/ou répondant au mail, en prenant ou passant des appels pro, etc.).

• Le sentiment d’isolement

  L’Homme étant un être social, il se construit en tant qu’individu par ses contacts avec autrui. Avec le télétravail, les collaborateurs ne se voient pas en vrai, n’échangent parfois plus de vive voix avec leurs collaborateurs, ne se retrouvent plus autour d’un café, ne papotent plus lors des déjeuners. En conséquence, ils pensent moins à se solliciter entre eux, ou s’ils le font, c’est plutôt pour des urgences ou des sujets importants. Choisi ou subi, le télétravail ôte le travailleur de relations sociales et favorise son impression d’être livré à lui-même.

• La sur-sollicitation du manager par ses collaborateurs

  Si l’hyperconnexion des collaborateurs est souvent évoquée lorsque l’on aborde le sujet de l’hybride, il convient de rappeler que les managers y sont également confrontés, si ce n’est plus, car leur responsabilité est plus grande. Avec l’envie des collaborateurs de montrer qu’ils sont tout aussi efficaces à distance qu’en physique, ils peuvent vouloir fournir davantage de preuves de leur travail, et demander plus régulièrement le retour de leur manager. Ce dernier se retrouve ainsi avec une liste d’actions à regarder, modifier ou valider. Cette liste s’avère plus ou moins conséquente selon la taille de son équipe.

Les atouts du management hybride

• Réorganiser les méthodes de travail

  Ce management mi-distanciel / mi-présentiel est l’opportunité de mettre en place de nouvelles habitudes. Pour que les limites précédemment citées s’installent ou grandissent, de nouvelles habitudes peuvent s’appliquer. Par exemple, pour éviter que la peur de louper un appel, un mail, une information importante ou une urgence nous submerge, chaque collaborateur pourra indiquer ses plages horaires d’indisponibilité sur un calendrier partagé. Cette transparence permettra à ses collègues de faire comprendre la raison de son « silence » et de se rassurer, car il ne passera pas pour une personne « indisponible ». Pour rompre l’isolement, l’une des solutions pourra être l’instauration de courts rendez-vous visio informels (de 5 à 15 minutes) avec ses collègues, chaque semaine.

• Planifier ses missions suivant ses journées sur site et hors-site

  Le management hybride impose de définir les journées où l’on est physiquement sur site avec ses collègues et celles où l’on travaille hors-site. Pour garder son efficacité, il est préférable que certaines missions soient réalisées dans les locaux et de s’interroger sur la capacité de pouvoir réaliser certaines actions à distance.

  Avez-vous des missions « télérobustes », c’est-à-dire des missions, qui réalisées à distance, ne dégradent pas la qualité de votre travail, voire dans certains cas la renforce ? Le plus souvent, il s’agira de travaux individuels et de projets déjà existants qui se poursuivent ou ressemblent aux précédents.

  Si votre tâche est l’écriture d’un long document, être au calme chez vous (si vous en avez la possibilité) vous permettra d’être plus rapide que si vous aviez été sur site et entendu les conversations de vos collègues. À l’inverse, avez-vous des missions « téléfragiles », c’est-à-dire des missions qui réalisées à distance vous freinent ? Dans ce cas, la planification de ces missions devra se faire les journées où vos co-équipiers sont également sur site.

• Trouver un équilibre entre sa vie privée et pro

  Dans la pratique, rien n’interdis à un collaborateur de travailler en dehors de ses journées de travail s’il le souhaite ou le juge opportun. La seule obligation est à l’employeur : il ne doit pas exiger de son salarié qu’il travaille lors de ses journées dites de repos. Celles-ci, étant destinées au repos, à la déconnexion et à la pratique d’activités personnelles, font qu’aucune obligation de travail n’est demandée. Toutefois dans les faits, quelques salariés et managés ne résistent pas à l’envi de consulter leurs mails et d’y répondre. Les managers ayant une responsabilité plus grande et devant gérer, un ou plusieurs collaborateurs, sont plus à même de voir leur vie professionnelle débordée lors de leurs journées de « repos ».

  Comment donc parvenir à trouver cet équilibre tant recherché ? Premièrement, il faut s’auto-discipliner : se fixer des horaires à partir desquelles on ne répond plus aux messages, mails ou appels professionnels, couper les notifications de ses applications professionnelles en vacances, se prévoir du temps pour voir ses proches et/ou réaliser des activités que l’on aime. Ce dernier exemple nous permet d’en venir au deuxième point : la gestion de son temps, de son calendrier global (professionnel et personnel). Avez-vous prévu dans la semaine des déjeuners non-professionnels ? instants pour voir votre famille ou vos amis ? des séances de sport ? des temps de lecture ? Si non, est-ce parce que vous avez du mal à dire “non” et avez pour habitude d’aider les autres ? Auquel cas, il devra être important de vous écouter, d’être attentif aux signes de fatigue, vous demander si la tâche qui vous est confiée vous apporte et vous motive.

• Recruter peu importe la localisation du salarié

  Avec le management hybride, la ville d’habitation n’est plus un frein au recrutement. L’embauche de collaborateurs que l’on ne verra quasiment pas voire jamais se développe. Le recrutement à distance offre ainsi deux principaux avantages : un plus grand nombre de candidats et une réduction des coûts de recrutement. En conséquence, la mise en place d’un processus d’onboarding mis en place spécifiquement dans les cas d’une arrivée à distance devra être écrite.

Les actions pour vivre sereinement le management hybride

1- Adopter les 6 visions de la théorie de Bono pour favoriser la communication

• Encourager ses collaborateurs à échanger sur ce qu’ils ressentent

  Le management hybride peut être plus ou moins bien perçu par des collaborateurs et managers selon la situation qu’ils rencontrent. Chez Seven, nous encouragerons les participants que nous accompagnons à partager leur feedback à leurs équipes. Pour cela, nous leur exposons la théorie des chapeaux de Bono, mise en place par un psychologue et expert en sciences cognitives. De Bono soutenait l’idée qu’il existe six principales façons de voir le monde. Afin qu’elles soient plus facilement mémorisables pour tout un chacun, il a associé à chacune d’elles, un chapeau d’une couleur différente.

  1. Le blanc représente la vision objective, factuelle des choses. Ici, des faits, des preuves, des éléments concrets sont nécessaires pour prendre une décision.
  2. Le rouge représente la vision subjective. Laisser parler ses émotions et agir avec son cœur sont les maitres-mots.
  3. Le jaune désigne la perception des opportunités en chaque situation. C’est la positivité à toute épreuve !
  4. Le noir désigne à l’inverse l’observation des limites, des risques, des pires situations pouvant potentiellement se produire.
  5. Le vert matérialise la créativité, le fait de trouver des alternatives originales, des idées parfois farfelues sans émettre aucune auto-censure.
  6. Le bleu concerne l’organisation, la capacité à faire preuve de synthèse, à anticiper ses actions ou le déroulement des choses dans le but d’atteindre l’objectif fixé.

• Identifier son profil de communicant et celui de ses collègues

  Faire parler ses collaborateurs sur une même situation en adoptant plusieurs points de vue (factuel, émotionnel, inconvénient, opportunité, organisationnel, créatif) leur permettra de se détacher de leurs couleurs principales (car nous avons tous 2 à 3 visions que nous adoptons régulièrement) et de comprendre des points de vue qu’ils connaissent moins. De cette façon, ils seront plus à même de faire preuve d’empathie et pourront ajuster leur comportement personnel.

  Imaginons qu’un collaborateur, de nature à envisager les pires situations possibles, ne comprend pas que son collègue n’est pas du même avis alors que leurs missions sont identiques et que les avantages et les inconvénients d’une situation sont les mêmes pour eux deux. En identifiant sa propre vision (certainement le chapeau noir ici), ainsi que celle de son collègue (plutôt le jaune pour lui), il pourra procéder à une méta-communication et faire l’exercice d’adopter la vision de l’autre dans le but de communiquer. Sans ce processus consistant à se mettre à place de l’autre, il y a un risque que chacun campe sur sa position, ne permettant pas de faire avancer l’échange.

• Laisser le manager se livrer

  Pour le manager aussi, utiliser la théorie de De Bono est l’occasion de se livrer. Le management hybride représente pour lui une véritable charge mentale, car il doit d’une part savoir où travaille chaque collaborateur (au bureau ou chez eux) et d’autre part être capable de s’organiser en fonction des imprévus (cas contacts, covid, déplacements, etc.).

  En partageant à ses collaborateurs la responsabilité qu’il a (et non en la transférant), ces derniers pourront éventuellement mieux le comprendre, allant parfois jusqu’à développer une forme d’empathie. Ils pourraient prendre la décision de moins solliciter leur manager et de fournir eux-mêmes des solutions à leurs supérieurs lors d’imprévus : “Je ne pourrais pas mener la réunion de demain, mais je viens de transmettre toutes les informations nécessaires à Marie pour qu’elle puisse l’animer à ma place, avec toute confiance.” Avec cet exemple, des solutions sont proposées au manager, lui évitant de consacrer son temps à la recherche d’une personne remplaçante, et lui permettant de se focaliser sur ses missions à forte valeur ajoutée.

2- Adopter les cinq étapes de la vie d’un groupe pour renforcer la productivité d’une équipe

• Suivre les cinq étapes définies par Tuckman

  Peu importe la localisation des différents membres d’une société, ils constituent quoi qu’il en soit une ou plusieurs équipe(s), c’est-à-dire un ensemble de collaborateurs œuvrant pour un objectif commun. Tous passent en fait par différentes étapes, que le professeur en psychologie Bruce Tuckman a répertorié au nombre de 5. Selon lui,il y a productivité au sein d’un groupe si les membres qui la composent passent respectivement par cinq phases : le forming, le storming, le norming, le performing et l’adjourning. Clarifions chacune de ces étapes ci-dessous :

  1.Le forming représente le moment où les différents membres constituant le groupe se rencontrent.On pourrait associer cette partie aux premiers jours d’un nouvel arrivant, au démarrage d’un projet, etc. A ce stade, chaque personne se découvre, se fie à ses premières impressions (en l’absence de repères).
  2.Le storming est le moment où les membres constituant le groupe commencent à partager leur opinion, leur façon de procéder.Les expertises, les expériences et les personnalités étant différentes, la probabilité de voir émerger des divergences de points de vue est élevée. Dans certains cas, des disputes peuvent éclater. Ces échanges ne sont pas une mauvaise chose en soi, puisqu’elles permettent aux collaborateurs de se dévoiler (ce qu’ils n’osaient encore faire en phase 1). Les discussions avec leurs collègues peuvent dans certains cas, favoriser des idées.
  3.Le norming permet de définir concrètement les actions qui seront effectuées durant la phase suivante.Qui fait quelle(s) action(s), avec quel(s) outil(s), avec quels moyens ? C’est le moment où se construit des processus, dans le but de permettre l’autonomie de chacun.
  4.Le performing est véritablement l’étape où chaque collaborateur réalise ses actions de façon efficace et indépendante.Ils connaissent leurs rôles et ceux de leurs collègues, leur permettant ainsi de savoir qui contacter dès lors qu’ils en ressentent le besoin. C’est la phase considérée comme la plus productive, car les acteurs sont dans l’exécution. Bien sûr, les phases de réflexions et les différences de points de vue peuvent toujours avoir lieues mais elles sont plus courtes.
  5.L’adjourning marque la fin d’un projet de groupe et par conséquent la dissolution du groupe.Les membres qui constituaient l’équipe se séparent et se tournent vers de nouveaux projets.

• Soigner le début

  S’il y a une étape à soigner en priorité parmi les cinq phases citées, c’est le forming. Bien réalisée, cette phase aura une répercussion positive sur celles qui suivent. Si une bonne ambiance est ressentie par l’individu dès le début, s’il sent de l’enthousiaste chez ses managers, s’il peut être lui-même, tous ces éléments contribueront à lui donner une bonne première impression.

  Puis, dites-vous que l’on se souvient plus facilement de sa première rencontre avec une personne qui nous est chère, de son premier jour lors d’une prise de poste, de ses premières impressions lors du début d’un nouveau projet, etc. Les premières impressions ont tendance à s’ancrer plus largement dans nos mémoires.

  Par conséquent, l’onboarding ou le processus d’accueil que vit un individu lors du début d’un projet doit être travaillé. Une réflexion au préalable par les personnes à l’initiative de ce nouveau groupe devra être effectuée. Ces chefs de projet pourront ainsi cartographier les différents moments vécus par le salarié : de son recrutement à son départ. Ainsi, l’étape avant que les membres d’un groupe se retrouvent constitue déjà un moment à soigner.

3- Déléguer en adoptant le “Delegation Poker” pour alléger ses responsabilités

• Prendre conscience des différents niveaux de délégation

  Avec une partie de ses effectifs sur site et une autre en hors site, le manager voit ses sollicitations croître : demande de validation, participation à des réunions de suivi, etc. Pour se concentrer sur ses missions à forte valeur ajoutée et surtout optimiser son temps (car lui aussi n’a que 24h dans une journée), la délégation sera primordiale. Pour expliquer ce concept, nous nous appuyons sur un outil inspiré du management 3.0 et développé par Jurgen Appelo : le “Delegation Poker”. Celui-ci expose 7 niveaux de délégation, matérialisés par 7 cartes différentes :

  1. Dire : Le manager prend seul la décision de l’action en question et demande au collaborateur de la suivre. Cette carte a l’avantage de rassurer des talents fraîchement arrivés ou qui ne seraient pas experts du sujet mentionné.
  2. Vendre : Le manager prend également seul la décision de l’action, mais prend de son temps pour expliquer au collaborateur les raisons pour lesquelles, il importe de la mettre en place. L’objectif étant que le managé monte en compétences sur le sujet.
  3. Consulter : Le manager demande l’avis du collaborateur sur la bonne action à faire, mais prend au final seul la décision. Libre à lui de tenir compte de l’opinion de son collègue.
  4. S’entendre : Le manager et managé échangent pour s’accorder sur la meilleure décision possible. Le poids de chacun dans la décision finale est identique. L’inconvénient étant que la prise de décision soit longue.
  5. Conseiller : Le manager donne son avis au collègue sur l’action qui lui semble la plus juste, mais c’est au final le managé qui choisit.
  6. Enquêter : Le manager ne partage plus son avis au collègue, mais souhaite toutefois s’informer de la décision qui a été prise.
  7. Déléguer : Le managé choisit l’action à faire, la réalise et ne la dévoile même pas au manager. Une forte confiance du manager au managé doit avoir été installée.

• Passer d’une carte à l’autre de façon progressive

  Comme vous pouvez le remarquer par la description des cartes, il existe une nette différence entre la carte 1 “Dire” et la carte 7 “Déléguer”. Le passage de l’une à l’autre ne peut être radical, mais nécessite plutôt d’y aller pas à pas.Pour le collaborateur, il importe que le niveau de délégation s’élève au fur-et-à-mesure qu’il monte en compétences.Quant au manager, il sait qu’il doit apprendre à lâcher prise, à se décharger de certaines responsabilités en la déléguant progressivement à des collaborateurs expérimentés sur le sujet.

  Une action essentielle à réaliser pour le manager est d’encourager son collaborateur, le féliciter de ses évolutions. De cette façon, le managé gagnera en confiance, augmentera ses chances de performances et par ricochet prouvera à son supérieur qu’il est capable de prendre la bonne décision.