Le Management Situationnel

Du temps des Romains, la négociation était associée à un loisir, à une activité que l’on réalisait durant son temps libre. Le lien négociation / loisir peut aujourd’hui surprendre car la négociation s’apparente plutôt à une source d’angoisse et d’incertitude, en particulier lorsque les parties impliquées possèdent des points de vue divergents. Elle est d’autant plus crainte que ses résultats sont incertains. Les négociations s’articulent lors d’échanges au cours desquels les protagonistes soulèvent des problèmes, font parfois remonter des sujets jusque-là mis de côté de sorte que leurs souhaits initiaux ne voient pas toujours le jour ; et leurs acquis actuels peuvent être retirés. Mais personne ne peut éternellement éviter les négociations (que ce soit dans sa vie personnelle ou professionnelle). Continuer de les appréhender, espérer en vivre le moins possible ou encore les subir lorsqu’elles arrivent, alimentent cette frayeur envers la négociation. Prenons les taureaux par les cornes et voyons la négociation comme une opportunité de trouver des solutions créatives et mutuellement bénéfiques. Plus vous serez préparés, plus vous détiendrez d’informations, posséderez une meilleure vision d’ensemble de la situation, envisagerez de multiples solutions en fonction des scénarios, et donc augmenterez vos chances de ressortir satisfaits de vos échanges. Dans cet article, nous vous présenterons dix facteurs clé à prendre en compte pour préparer efficacement une négociation. Ces éléments sont regroupés en trois catégories : la connaissance des acteurs de la négociation, les sujets abordés (et susceptibles de l’être) et le déroulement de l'entrevue. En suivant ces conseils pratiques, vous serez mieux armés pour mener une négociation fructueuse et constructive.

Le management est une compétence essentielle pour toutes les personnes qui dirigent une équipe, ou envisagent de le faire à l'avenir. Chez Seven, nous travaillons régulièrement avec des clients qui souhaitent perfectionner leurs pratiques managériales pour faire grandir leurs collaborateurs, amener le collectif vers la réalisation de leurs objectifs et s’adapter à un environnement de travail, en constante évolution. En formation, nous leur proposons de s’appuyer sur leur quotidien au travail et de l’analyser au regard de la théorie du Management Situationnel, un concept développé en 1989 à la suite des travaux de Paul Hersey et Kenneth Blanchard.

Ces deux experts expliquent qu’en fonction des situations rencontrées, il y aurait un style de management plus approprié qu’un autre. Pour déterminer le plus efficace, ils s’appuient sur deux paramètres : la relation entre le manager et le collaborateur, ainsi que le comportement du collaborateur face à la tâche à réaliser. En fonction de ces critères, on obtient une matrice à quatre quadrants, chacun d’eux désignant un style de management bien précis : directif, persuasif, participatif et délégatif.

Cet outil est particulièrement puissant, car il sert de point de repère pour les managers et managés. Il invite chacun à se questionner sur sa façon de manager (ou sur la façon dont il est managé), à analyser des situations passées et présentes et à réfléchir aux meilleurs choix de management pour la suite. En fin de compte, c’est un point de repère pour évaluer son management.

Si vous souhaitez optimiser la gestion de vos équipes et renforcer votre leadership, je vous propose, au rythme de la lecture de cet article, de penser à votre mode de management actuel (ou à celui que l’on vous applique) et à la manière dont vous pourriez le faire évoluer selon les situations.

Le style directif pour guider et fixer un cadre clair

Pour les collaborateurs qui débutent dans une mission, une fonction, une organisation ou une compétence, le style directif sera particulièrement adapté. Le plus souvent, ces personnes-ci sont volontaires, motivées dans leurs missions, enthousiastes, car elles sont dans un état d’esprit d’apprentissage et ont envie de voir les résultats de leurs actions. En leur donnant des consignes claires et précises, le manager leur offre un cadre rassurant pour mener à bien leurs missions, il minimise le risque qu’elles partent dans une mauvaise direction. Ce style convient également aux situations de crise, où des décisions rapides sont nécessaires pour rétablir en un minimum de temps ce qui a été altéré et pour limiter au maximum les dommages déjà causés.

Orienté vers les résultats à court terme, avec le style directif, les collaborateurs peuvent mieux comprendre les tâches et processus impliqués dans leur travail, mais aussi constater immédiatement l’impact de leurs actions. Cependant, à long terme, ils peuvent ressentir de l'ennui, une perte de motivation et avoir la sensation de ne pas monter en compétences. Au manager de changer de style de management avant même que cela devienne nécessaire. Au collaborateur aussi de venir à la rencontre de la personne qui l’encadre, de partager son ressenti en s’appuyant éventuellement sur un DESC, une méthode permettant de partager un feedback constructif (1-Décrire les faits 2-Exprimer ses émotions - 3-Suggérer des solutions - 4-Conclure). Avec cet outil de communication, on démarre la discussion à partir de faits concrets et irréfutables, créant ainsi des bases sereines, puis on poursuit en partageant ses émotions, on continue en suggérant des solutions tout en restant ouvert aux propositions de son interlocuteur et on termine en reformulant ce qui a été énoncé, à rappelant les engagements de chacun et en remettant la relation au centre.

Le style persuasif pour engager et donner du sens

Lorsqu’un collaborateur vous paraît ne pas encore posséder la connaissance totale de la tâche et a un besoin de sens, c’est le signe qu’il faut prévoir un échange avec lui. Au cours de cette discussion, vous lui expliquerez clairement les raisons pour lesquelles une action doit être menée d'une certaine manière. Vous lui donnerez par exemple plus d’informations sur l’histoire de l’entreprise, lui partagerez les valeurs de la société, la stratégie long terme, ce qui aura pour effet de donner au collaborateur du sens à la mission confiée. Vous, manager, ne vous intéresserez plus uniquement à ce que l’opérationnel soit saisi (cf le style directif) mais veillerez à ce que la stratégie soit comprise. “Si je te conseille d’utiliser cet argument-ci quand tu contactes les prospects, c’est parce que cela correspond à la vision globale de l’entreprise, que c’est une action que nous réalisons.”

Le style persuasif a l’avantage d'engager encore plus le collaborateur dans la culture de l'entreprise et d’œuvrer pour sa montée en compétences. Toutefois, il comprend des risques, il peut être consommateur de temps, tant pour le manager que le collaborateur, et peut se confondre avec le style participatif (je vous en parle plus dans le paragraphe suivant). En effet, un collaborateur pourrait penser que la décision finale lui est due alors que le pouvoir de décision reste toujours au manager. Pour éviter tout quiproquo, il est essentiel que le manager exprime clairement ce qu’il attend de son managé et lui indique qui se charge des décisions. Pour lever le doute, il peut aussi évoquer cet outil de Management Situationnel et lui indiquer explicitement le style qu’il a choisi.

Le style participatif pour favoriser la génération d’idées et la montée de l’autonomie

Dès qu’un collaborateur gagne en expérience et commence à bien saisir l’ADN de son entreprise, il sera davantage enclin à proposer des actions innovantes et pertinentes pour sa société. Dans ce cas, il pourrait être intéressant pour son manager d’opter pour un style participatif, au cours duquel il prendrait le temps de discuter avec son managé, écouterait, mais surtout prendrait en considération les suggestions de son collaborateur. Ces deux acteurs réfléchiraient ensemble aux prochaines actions à forte valeur ajoutée et leur relation, jusqu’alors déséquilibrée, se transformerait en rapport d’égal à égal (ou du moins s’en rapprocherait).

C’est un style particulièrement valorisant pour le collaborateur, puisqu’il ne va plus seulement réaliser ce qu’on lui demande, mais partager cette fois-ci son opinion sur les bonnes actions à mettre en œuvre. C’est le moment où il dépasse l’exécution de tâches pour faire preuve d’initiative, où il montre son aptitude à raisonner et sa capacité à apporter des réponses construites. Cependant, le management participatif reste le style le plus consommateur de temps pour le manager et son managé. Il peut s’avérer problématique en cas de besoin rapide de décisions mais aussi altérer la relation manager/managé. Mieux vaut donc clarifier qui est (sont) la (ou les) personne(s) décisionnaire(s) pour éviter des malentendus, faux espoirs et préserver une relation de qualité.

Le style délégatif pour une autonomie totale et responsabilité déléguée

Le dernier style partagé par Paul Hersey et Kenneth Blanchard, est le style délégatif où le manager délègue entièrement à son managé la stratégie à adopter et la façon dont la tâche est exécutée. Pour l’appliquer, il est essentiel que le collaborateur maîtrise la mission qui lui est confiée et possède une vision claire de la stratégie la plus adéquate. Une recrue venant à rejoindre une société, mais qui disposerait d’une bonne expérience dans un domaine, pourrait très bien se voir appliquer le style délégatif. Pourquoi serait-elle cantonnée à d’autres styles de management si elle dispose de la compétence et a su gagner la confiance de sa hiérarchie ?

Avec le délégatif, le collaborateur est totalement autonome sur ce qu’il fait et décide de la manière dont les actions sont exécutées. Pour lui, c’est très agréable car il est décisionnaire et sait qu’il possède la confiance de son supérieur. Pour son manager, c’est également plus confortable, car celui-ci n’a plus la responsabilité de la mission et sait que son managé a les capacités pour répondre aux objectifs. Contrairement au style persuasif et participatif qui impliquent tous deux des discussions longues entre les parties, le style délégatif offre un réel gain de temps pour eux, voire même plus que pour le directif. Mais ce style pointe une limite : il peut conduire à un manque d'échanges et d'informations entre le manager et le collaborateur, finalement donner au manager peu de visibilité sur la réalisation de la mission de son collègue. Pour le prévenir, il est important que le collaborateur partage ce qu’il fait à son supérieur de façon à ce que celui-ci s'assure que les actions restent adéquates avec la stratégie de l’entreprise.

La courbe de l’apprentissage : du directif au délégatif

Lorsqu'une personne commence à apprendre quelque chose de nouveau, elle traverse généralement les quatre styles de management dans l'ordre suivant : le style directif, puis le style persuasif, le style participatif ensuite et enfin le style délégatif.

Au début, l'apprenant ne maîtrise pas la tâche ou la compétence qui lui est demandée et a besoin d'être guidé par une personne compétente. L’outil du Management Situationnel recommandera d'appliquer un management directif, où des directives très précises sur le processus à suivre sont partagées.

Prenons l'exemple de la conduite d'une voiture. Lors de vos premières heures de conduite, votre instructeur vous montrait comment utiliser les pédales pour démarrer la voiture et réalisait quasiment tous les créneaux à votre place.

Au stade 2, l'apprenant commence à saisir le mécanisme de réalisation d'une tâche, mais n'est pas encore en mesure de prendre seul des décisions. Dans le cas de la conduite, c'est le moment où vous commencez à maîtriser le démarrage de la voiture, le passage des vitesses, l'insertion sur autoroute et les manœuvres, mais vous avez toujours besoin d'une personne encadrante et de conseils pour améliorer votre pratique de la conduite.

À la phase 3, lors de l’utilisation du style participatif, la personne acquiert les compétences nécessaires pour réaliser la tâche de manière autonome, mais elle doit encore se concentrer et réfléchir consciemment. C'est ce qui se passe en conduite accompagnée. Vous êtes le seul à disposer du contrôle des pédales et c'est à vous de prendre les décisions.

Le passage du style participatif au style délégatif sera confirmé par la réussite de votre permis de conduire, qui vous offrira le droit de conduire seul sans moniteur, ni accompagnateur.

Mais finalement, pour accompagner au mieux un individu, lui permettre d’évoluer professionnellement, de réaliser des missions variées et de se sentir stimulé, il est préférable d'adopter simultanément ces quatre styles de management. Étant donné qu'un collaborateur peut effectuer plusieurs missions, les styles appliqués devraient, voire même doivent, différer. Il est important de lui confier, sur une même période, des missions avec un style directif, d'autres avec un style persuasif, d'autres avec un style participatif et d'autres encore avec un style délégatif.