On ne choisit pas sa famille, on choisit ses amis mais choisit-on les membres de son équipe ? En grande majorité, ce sont les managers ou recruteurs à l’origine de l’embauche des collaborateurs qui choisissent la composition de leur équipe. Les collaborateurs eux-mêmes ont ainsi rarement le luxe de choisir les autres collaborateurs. Cela signifie-t-il qu’une bonne entente entre eux ne peut pas se créer ? Comment construire une équipe performante avec une bonne entente ? En apprenant à se connaître, en prenant conscience des forces des autres et en se sentant de plus en plus à l’aise, des liens peuvent se créer et le travail en équipe peut s’avérer particulièrement efficace. Comment se développe un travail en équipe ? Y-a-t-il des phases inévitables ? Pour y répondre, nous vous invitons à observer les recherches de Tuckman sur le sujet.

Les analyses des comportements dans un collectif par Tuckman

En 1965, le sociologue américain Bruce Wayne Tuckman s’est intéressé aux comportements des individus au sein d’un groupe de travail et dans quelle mesure ces derniers étaient productifs. Il a alors effectué une analyse sur plus de 50 études. Il commence en observant les étudiants, en se demandant pourquoi certains sont performants et d’autres non. Mais surtout, il constate que suivant le groupe dans lequel les étudiants sont affectés, leur productivité varie. Ainsi, la productivité ne serait pas qu’une compétence individuelle mais une compétence qui se développerait en partie par l’union du collectif.

Pour compléter son analyse, nous pouvons ajouter que même avec une complexité du sujet traité, une rémunération pour la réalisation du projet, une affinité développée avec ses collaborateurs et d’autres facteurs plus personnels équivalents, un individu ne s’impliquera pas de la même façon selon qu’il travaille avec le groupe A ou le groupe B.

Qu’est-ce qui représente un groupe ?

Un groupe, un tout

Que nomme-t-on « équipe » ? Lorsque l’on regarde la définition d’une équipe, on remarque qu’il s’agit d’un groupe d’individus œuvrant pour un objectif commun. Par conséquent, dans cette définition, on comprend que ce sont plusieurs individus qui forment un seul groupe mais surtout que leurs actions ont un but commun. La question est de savoir s’il s’agit d’individus complémentaires, d’individus avec des compétences similaires ou bien d’individus avec les mêmes compétences ?

Le professeur Robert Lafon y ajoute une dimension nouvelle : « L’équipe n’est pas une addiction d’êtres, mais une totalité, un groupe psychosocial vivant et évolutif. » Ce n’est donc pas un assemblage mais une totalité, un tout. Enlevez un membre de votre équipe et celle-ci n’est pas totale. Sa phrase montre alors que chaque membre d’une équipe, tous autant qu’ils sont, apporte une pierre à l’édifice du projet.

Une équipe idéale ?

Il y aurait-il un nombre idéal pour une équipe ? De prime abord, on aurait tendance à donner une réponse floue : il faudrait que le nombre d’individu soit ni trop peu car la charge de travail serait trop conséquente et le degré d’expertise attendu trop élevé. Il faudrait également que le nombre soit ni trop grand car certains individus pourraient se reposer sur d’autres ou avoir des difficultés pour se faire entendre.

Slater et Hare se sont accordés sur le nombre de 5 pour la bonne constitution d’un groupe. Quant à Holloman et Hendrick, ils ont misé sur le chiffre 6. Est-ce qu’il y aurait un chiffre magique, signe de réussite d’un groupe ? Rien n’est prouvé. Ce qui compte surtout est la façon dont chacun s’exprime pour qu’un projet collectif soit réussi.

Un manager, porteur du projet et multi-casquette

La constitution d’un groupe n’a pas lieu d’être sans un manager, un chef de projet. Celui-ci va adopter plusieurs positions en fonction de l’étape dans laquelle se situe le groupe. Si au départ, c’est majoritairement pour un style directif qu’il opte, progressivement il va s’effacer pour laisser le groupe avancer de ses propres ailes. Le style participatif et délégatif vient donc en principe plus tardivement. Toutefois, il est important de préciser que ces styles ne sont pas propres à un moment mais peuvent varier selon le contexte, les individus, leurs missions, leur expertise et leur motivation.

Les étapes de vie d’un groupe

Tuckman s'est particulièrement intéressé aux groupes dans les entreprises. C’est alors qu’il définit le processus de développement d’un groupe de la création jusqu’à l’accomplissement d’une tâche. En 1965, il distingue 4 étapes :

• la constitution ou forming,
• la tension ou storming,
• la normalisation ou norming,
• la productivité ou performing.

Quelques années plus tard, en 1977, il ajoute avec Mary Jensen, une cinquième étape : la dissolution ou adjourning. Ces 5 étapes sont pour lui essentielles dans la construction d’un collectif performant.

Pour apprendre à construire un collectif solide, nous vous proposons de suivre notre formation Construire un collectif, qui s’appuie entre autres sur le modèle Tuckman ou de tout simplement échanger avec nous.

1 - Forming = Constitution

La première étape demeure l’étape de la constitution d’un groupe, celle où l’on va ressembler les talents au service d’un objectif commun.

La constitution d’un groupe, c’est le moment où l’excitation et l’enthousiasme se mêlent à la crainte et l’incertitude. Chacun apprend à se découvrir, commence à interagir avec les autres, développe des débuts d’affinités. C’est la phase du développement affectif où on va apprendre à se connaître et recevoir les directives et objectifs.

Comment le manager va-t-il procéder à la constitution ? Suivant la mission à atteindre, il va réfléchir aux compétences et soft-skills des individus et se demander si l’union de leurs atouts pourra porter l’entreprise vers le haut.

Lors de cette phase, le rôle du manager est crucial car il doit dès le début instaurer un climat de confiance, propice à la production des collaborateurs. Il est conseillé qu’il adopte une écoute active, favorise les échanges, définisse le fonctionnement de l'équipe et de chacun, formule des objectifs clairs (et fasse comprendre les objectifs) et développe une cohésion de groupe. De plus, la notion de cohésion est à prendre en compte car sans elle, l’équipe aura des difficultés à poursuivre son développement et à accéder aux phases suivantes, définies par Tuckman.

2 - Storming = Turbulences = Tensions

Cette étape de Storming, même si elle peut paraître parfois risquée, est essentielle pour la constitution et la performance d’un groupe dans la durée. A la suite de l’étape de formation du groupe, arrive la période de “tensions”, celle qui fait émerger des questionnements, des divergences, des inquiétudes, des débats, des luttes de pouvoir. Les collaborateurs vont commencer à tester, expérimenter leur façon de travailler ensemble, et peuvent faire face à quelques désaccords et frictions. Le manager doit ainsi se préparer à affronter des remises en question de son autorité ou des querelles au sein d’un groupe.

Ce moment de storming est tout à fait naturel dans le cadre d’une période du changement puisque la création d’un groupe amène inévitablement une nouveauté. En s’appuyant sur la courbe du changement de Kubler Ross, on pourrait associer la phase de tension à la colère et la peur.

Parfois, un manque d’entrain de la part du groupe peut expliquer les causes de ces turbulences. D’autres fois, une échéance très courte, un contexte tendu, des objectifs peu clairs (définis lors de la première étape) peuvent générer beaucoup de stress et de questionnements. De plus, suivant les personnalités du groupe, le lien entre chacun, les expériences passées réalisées, le contexte, les frictions peuvent être plus ou moins houleuses. Lors de cette situation, l’enthousiasme de la première étape peut baisser.

Il s’agit là d’une phase critique qui, si mal gérée, peut donner lieu à une dissolution du groupe avant même le début de la normalisation du projet. L’intervention du manager est pour ainsi dire capitale car il faut qu’il évite qu’une telle situation ne se produise ou du moins qu’il évite qu’elle ne dure trop longtemps. Son rôle :

• Encourager les dialogues constructifs
• Gérer les tensions et conflits éventuels
• S’appuyer sur des valeurs communes
• Asseoir son leadership
• Recadrer les dérapages
• Rappeler les enjeux, redonner du sens, motiver l'équipe

Les managers et membres du groupe doivent ainsi avoir en tête qu’une « équipe engendre des contraintes » comme l’indiquait le comité Hyacinthe Dubreuil. Ce même comité soutenait que « se mettre à plusieurs pour atteindre en commun un même objectif, c’est renoncer à un certain degré de liberté, c’est accepter une tactique commune, une coordination des efforts, une discipline. » Ainsi, la liberté plus ou moins forte et la discipline sont de mises pour trouver le bon compromis et faire avancer une équipe.

3 - Norming = Normalisation

C’est le moment où le groupe commence véritablement à fonctionner en tant que groupe. Les processus commencent à se mettre en place puisque des règles de travail sont en train d’être établies (de façon formelle ou informelle, verbale ou écrite). Chaque membre commence à prendre ses marques et à réfléchir à la bonne organisation des missions de chacun, au vu de la réussite de l’objectif final.

Dans cette phase d’avancement, la confiance envers les collaborateurs est plus forte. C’est le moment de l’effusion, de la montée de la motivation. C’est la mise en marche, la mise en actions du projet qui va créer un dynamisme et une confiance entre les membres du groupe. À ce titre, la motivation est clé dans cette phase car elle demeure un facteur de cohésion et un gage d’efficacité.

Durant cette phase, il est important d’ajuster si nécessaire des éléments essentiels au bien-être de chacun et pour le bon déroulement de la mission, comme un ajustement des ressources, un changement de méthodes, etc.

Lors de la normalisation, le collectif se développe et le manager se concentre sur son rôle fédérateur et sa position de soutien puisqu’il peut :

• Favoriser une communication fluide
• Organiser des points réguliers
• Favoriser l'autonomie, la responsabilisation et la prise de décision
• Valoriser les avancées et réussites de ses équipes
• Maintenir la cohésion et la motivation

4 - Performing = Performance

Lorsque les choix de groupe sont définis (qui fait quoi, vers quelle direction tendre,…), que les liens sont renforcés et les conditions de travail réunies pour être efficaces, la phase de forte productivité peut débuter ! Le groupe ne fait plus qu’un et est capable de résoudre les problèmes par lui-même, ou du moins en s’entraidant. Il sait interagir de manière fluide et pertinente avec l’ensemble de ses interlocuteurs. Chacun connaît son rôle et n’a plus qu’à dérouler. À l’image d’une course de relais 4 x 100m, tout est millimétré pour une performance optimale !

Le manager responsabilise davantage ses collaborateurs (il opte pour un management délégatif) et veille au maintien de la dynamique du groupe. Concrètement, il :

• Veille au lien entre l'équipe et les autres entités de l'entreprise
• S’assure de la motivation de l'équipe
• Aide à la prise de décision si besoin
• Suit les avancées
• Récompense les réussites

5 - Adjourning = Dissolution

Les groupes ne sont pas éternels et finissent inévitablement par se dissoudre.

Lorsque l’équipe est très soudée, que les missions ont été intenses et que de vraies relations se sont nouées, à la fin de la mission, les collaborateurs peuvent éprouver un sentiment de tristesse, de vide. Diverses façon peuvent clôturer la fin d’un projet de groupe : une célébration des réussites, un événement convivial, un recrutement d’un nouveau membre, de nouvelles perspectives d’évolution.

Il n’existe pas de durée de vie moyenne pour un groupe. Tout dépend de son contexte. Si une mission de travail possède une date limite claire, la collaboration des membres prendra fin à cette date précise, sauf exception. Mais lorsque la durée d’un projet n’est pas précisée, la date de fin qui amènera la dissolution du groupe n’est pas connue. Par ailleurs, la fin d’un projet n’est pas toujours synonyme de la fin d’une équipe. Le manager peut tout à fait reconduire le projet ou décider que l’équipe poursuit sa collaboration sur un tout autre sujet. Ainsi, retarder la dissolution du groupe est un choix qui dépend en grande partie de la réussite ou non du projet, de l’entente des coéquipiers et des ambitions du manager ou de l’entreprise.

En plus de la célébration, la phase d’Ajourning appelle à la prise de recul pour apprendre de l’expérience vécue. Il s’agit là de noter et de garder en mémoire tout ce que nous avons pu apprendre durant le projet pour que la prochaine fois, au moment de notre prochain Forming et Storming, on recommande d’un point de départ plus avancé !